Табахарнюк Мирослав Олександрович

Віце-президент УСПП, голова наглядової ради «МТ-Інвест», кандидат економічних наук

Мирослав Олександрович, розумію, що тема кризи вже набила оскому, та все ж таки – в чому першопричина того, що відбувається? Європейські країни вже практично упоралися з проблемою, при цьому Україна досить знаходиться у край важкий ситуації? Як ви можете це пояснити?

Питання «Хто винний?» и «Що робити?» по відношенню до слов’янських народів були задані задовго до даної кризи і до нашої з вами бесіди. Але, якщо говорити конкретно, сьогоднішня криза розкрила не конкурентоспроможність України. Влада, бізнес, суспільство – це трикутник відповідальності. Жодна з сторін не була готова до такого роду випробувань. Політична неспроможність теперішньої влади – тема, про яку вже багато сказано і тільки ледачий сьогодні не критикує владу. Питання, яке турбує мене, як представника бізнесових кіл, та як людину, яка має досвід управління компаніями – це неефективність управління, яка притаманна багатьом сферам українського бізнесу. Відповідальність бізнесу в том, щоб він був конкурентоздатним в будь-яких умовах.

 

 

Що ви маєте на увазі під «неефективним управлінням»? Якщо компанія відчуває нестачу фінансового ресурсу, якщо більшість ринків, таких, наприклад, як будівельний, в процесі глибокої стагнації, як можна подолати дану ситуації за допомогою менеджменту?

Заслуга ефективного керівництва в будь-якій сфері, як в управлінні країною, так і в управлінні компанією – не подолати, а передбачити. В книзі по теорії менеджменту ви знайдете тезу про те, що найбільш ефективний метод управління – це управляння в щоденному очікуванні кризи. Іншими словами, керівник завжди повинен бути готовий до того, що завтра буде криза і може припинитись підйом ринку, легкий доступ до кредитного ресурсу, що від стратегії розвитку компанії доведеться перейти до стратегії виживання. Як показало сьогодення, більшість підприємств не то, що не були до цього готові, навіть не хотіли замислюватись про те, а як же вести бізнес в інших, більш жорстких умовах. Плата за такий підхід виявилась надто високою.

Основна мета в діяльності будь-якого керівника повинна полягати в правільній постановці цілей та завдань, в функції планування. Правильно і чітко сформульовані ціль та місія дозволить розробити грамотну маркетингову стратегію, визначити пріоритети, як на короткостроковий період, так і на довготривалу перспективу. Вірно сформульовані завдання – це 80% успіху. Відповідаючи вашим же прикладом – ті будівельні компанії, які, як це прийнято в світі, розраховували побудувати проект за 40% власних коштів і 60% кредитних – зараз продовжують існувати і цілком здатні пережити кризу. Так, «затягнувши пояси», але не зачинитись, не розориться, не вигнати людей на вулиці. І питання полягає не стільки в наявності кредитного ресурсу, скільки в його розумному використанні. Але хто прислуховується до цих аксіом і дотримується «книжкових» формул, коли ринок постійно зростає? Коли надходить колосальний прибуток? Навіщо вкладати ці 40% власних коштів, коли об’єкт можна повністю реалізувати за кредитні гроші? І тільки ті, хто розуміли, що будь-який кредит – це в першу чергу позика, яку треба повертати і що до використання цієї позики треба підходи дуже раціонально, зараз залишились на плаву.

Тобто ефективний менеджмент – це вірна стратегія? А як щодо контролю?

Для того щоб бізнес розвивався, перед командою повинна стояти чітко сформована ціль. Коли я вживаю термін «розвивається», я маю на увазі не абстрактний рух коштів на рахунку певної юридичної особи. Адже що є по суті будь-який бізнес, будь-який бренд – це в першу чергу люди. А ефективне керування людьми для мене завжди складалось з чотирьох основних функцій: планування, організація, мотивація і контроль. При цьому кожній з цих функцій повинна приділятись рівноцінна увага. Керівник, який приділяє увагу тільки контролю та організації процесу, так сама програє, як той, який зовсім не контролює свою команду, тому що вони обидва забули про таку функцію, як мотивація. Безумовно, головна мета будь-якого підприємства – генерувати прибуток. І працювати на цей прибуток повинна вся команда, від прибиральниці до генерального директора. Але й розуміти свою зацікавленість у цьому прибутку повинна вся команда! Дуже важко пояснити людям, чому вони повинні на сто відсотків викладатись на роботі, мати ненормований робочий день, всі свої інтелектуальні здібності спрямовувати на досягнення результату, коли фінансово для них нічого не змінюється, не залежно від того, досягнутий цей результат чи ні. А результат, ще раз підкреслю, це прибуток, іншого результату в бізнесі бути не може.

Головна проблема сьогодення в тому, що багато керівників вважають за краще кризу «перечекати». Не шукати шляхи виходу або новаторські рішення, а просто стояти «на узбіччі дороги» і чекати поки «само пройде». А фінансові проблеми вирішувати завдяки масовому скороченню працівників, закриттю філіалів і таке інше. При ефективному менеджменті не може відбуватись скорочення персоналу на 60%. Грамотний керівник не дозволить собі так неефективно втратити професійну команду, в створення якої були вкладені час, зусилля та значні кошти – оплата послуг рекрутингових компаній, тренінги і т.д. Але це тільки в тому випадку, коли до формування команди підходили з чітким розумінням цілей та завдань, які належить виконувати цій команді, якщо в компанії працювали тільки ті люди, які дійсно приносили компанії прибуток і сприяли її розвитку.

Головна проблема полягала в тому, що більшість українських компаній мали занадто роздутий штат працівників. При цьому зростання заробітної плати цих працівників в декілька раз перевищувало рівень продуктивності праці. Іншою мовою. Професіоналів в команді було дуже мало. Більша частина працівників мала досить низку ступінь завантаженості при досить високій оплаті праці. Це, до речі, одна з головних проблем сьогоденного ринку праці – рівень професійних навичок не відповідає рівню фінансових побажань. Це і є невірний баланс між організуванням та мотивацією, між контролем та плануванням.

Іншими словами, компанії, де стратегія була вірна, а менеджмент ефективним, обійшлися без скорочень?

Вони обійшлися без масових скорочень. Можливо, повну «чистку рядів» їм довелося здійснити, але це були одиничні випадки, а не звільнення 50% персоналу. У компанії завжди є два способи збільшити свій прибуток – це або збільшити об’єм продаж, або скоротити витрати. Криза стала каталізатором для багатьох компаній з точки зору корегування власних стратегій, врахування помилок роздутого штату та неефективного управління. Як фінансовий консультант ринку злиття та поглинань, хочу підкреслити, що при оцінюванні будь-якої компанії до уваги береться не тільки рівень дохідності, але й ефективність менеджменту, професіоналізм команди, грамотна маркетингова стратегія. І навіть в кризу існує певне коло компаній, які в своїх сферах бізнесу продовжують генерувати прибуток. Можливо, не в таких об’ємах, як раніше, але все ж таки. Ще раз хочу підкреслити, що людський фактор – це 85% успіху. Стародавня мудрість – поводься з іншими так, як бажаєш, щоб поводились з тобою. Якщо перефразувати це з точку зору управляння бізнесом – будь таким керівником, якого бажав би сам для себе. І головною причиною кризи в бізнес колах є низький рівень соціальної відповідальності багатьох керівників, багато з них не пройшли випробування кризою.

І якими, на ваш погляд, можуть бути шляхи вирішення даної проблеми?

Навряд я винайду щось нове. Все про що я вже згадав, описують десятки книг з менеджменту та управління персоналом. Біда в тому, що до цих «прописних істин» в епоху надприбутків ніхто не прислуховується. Кожний починає вигадувати власні правила та закони. Наслідок – криза та анархія.

Для того щоб цю кризу подолати, треба повернутися до прописних істин управління, більш ефективному інвестиційному менеджменту, більш зваженому та раціональному відношенню до кредитного ресурсу. Якщо компанія виробляє конкурентоздатний продукт, займає певну нішу на ринку, чітко розуміє свої цілі, завдання та потреби, фінансові складності цілком вирішуються завдяки залученню стратегічного партнера. На жаль, в Україні ринок M&A (прим. Ринок злиття та поглинання) ще тільки в процесі розвитку і багато сучасних компаній з недовірою сприймають можливість продажу власних активів більш вагомими гравцями. Адже ще одним доказом ефективного менеджменту та вірної розстановки пріоритетів та акцентів є здатність керівника вчасно зрозуміти необхідність продажу частини активів або залучення фінансового партнера. В цій галузі криза може зіграти навіть позитивну роль – руйнуються стереотипи та змінюється підходи до ведення бізнесу, відбувається переоцінка цінностей. Криза – це загроза, але це й шанс! Шанс для кожної компанії побачити власні помилки, шанс побудувати більш ефективну систему управління, розставити акценти, визначити пріоритети. При цьому кожний керівник повинен для себе зрозуміти – в бізнесі не можливо «зупинитись», бізнес повинен розвиватись. Стратегія «перечекати кризу» - це стагнація та спадок. Тому треба чітко розуміти необхідність змін, починати які треба з себе самого.